關系之五：與媒體的關系
處理與媒體關系的底線和本線是做好公司，別干壞事。但即便如此，怎樣做才能讓更多的人夸贊你？如今的時代，注意力變成了一種稀缺資源。我入行時一度鄙視這種觀點，不喜歡成天做噱頭。可是到了今天，獲取外界關注可能比設計產品還難。有人說，我的產品一出來就一定有關注度。其實不一定，還有競品存在，你如何先聲奪人？其實很多時候正是媒體關系決定的。
所以在早期創業者團隊中，需要有人能處理媒體關系，或者盡早聘用擅長做媒體關系的公關。
今天很多投資者告誡創業者要低調研發，千萬別讓人知道你。有沒有道理呢？非常有道理，但是這不代表你的公司也要完全默默無聞。
我認為，早一點對外透明，可能對你的團隊以及你在未來市場中獲得更多資源是有幫助的。希望創始團隊能夠早一點意識到，恰當地處理媒體關系，講自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演講、接受記者采訪，根本沒有半點榮耀感，但我知道我有責任做這件事。如今有人寫藍港，寫斧子，寫王峰的成長史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我尋思我有那么好嗎？看到負面的信息，我又尋思我有那么差嗎？
既不要把媒體報道當成榮耀，又要積極參與到媒體的報道過程中。這是一種健康的心態，因為它是你的使命之一，讓你的企業被眾多人所知道，至少讓行業了解到你，有人會慕名而來，看有沒有機會合作。我在多年創業過程中，的確很多人投奔我，我后來想了一下，可能因為創業伊始我們就被媒體包圍了，當然過度曝光也不好。
如果不斷地對公眾發出一些對自己有利的聲音，對你吸引人才大有幫助。應聘者會覺得我看過你的故事，知道你們怎么走過來的，甚至會說我搜索過你們，我覺得你們挺有意思，我記得你的哪句話，我有一個觀點想跟你分享，或者我有一個疑惑想向你求解……那么你和應聘者就進入到一個特別良性的溝通軌道中，而不需要費力地去向他解釋。
再小的公司，都要盡可能學會講故事。要珍惜媒體資源，不用早期就找一個部門天天幫你輪發所有稿件，不用請幾十家媒體天天轟炸式地報道你們的業績，也不用CEO成天泡在媒體關系里，好像沒人報道就覺得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一個能聽懂你故事的人去幫你寫，這是有價值的。
我最近發現有很多創業者，先自己申請一個公共賬號，寫一篇我為什么要做這件事，我為什么要改變現狀，其實大家對這樣的人還是很好奇的。如果你寫不明白，就找一個好的媒體來幫你表達。
此外，我自己總結下來，媒體關系做得好的初創公司確實更容易融資，凡是公眾影響力很強的人物，拿A輪融資非常的輕松，因為他有自己表達的方法，已經建立了一定的影響力，自然會受到資本市場的青睞。
關系之六：與政府的關系
今天我們做企業，離不開和政府打交道。但我認為，創業者在早期依托和某地方政府關系就可以創業的時代已經結束了。我大學畢業以后，父親最希望我當政府官員，但我沒有，老人心里很失落，因為在他那個時代，從政才是牛的，而不是經商。但是他沒想到，今天我們還能上市，這就是時代不一樣了。
在中國的大環境下，保持好的政府關系的確很重要。怎么解決這個問題？我的看法是，要盡早建立溝通機制。
創業初期我把公司注冊地選在北京的石景山區，因為有人說石景山創業方便。我辦理公司注冊時就見到了石景山區副區長，到今天我都記得，那位副區長大姐對我有多好，她說盡量減少注冊流程，盡快讓我們拿到執照。當時我特別感動，因為最初覺得注冊企業哪有這么容易，在當時辦個執照都很難。
現如今，整個政府服務體系已經建立起來，現在的創業者們處在一個極好的政府關系的溫床中。如果你有一個合伙人善于進行政府關系溝通，對于公司來說是有好處的，但絕不意味著他要成天去跑會、混資源、要政策，這些想都不要想。
當公司開始起步并遇到一些敏感問題的時候，我們要有能力去跟政府協調，這比自己在完全不知道的情況下被處罰要好得多。
今天做互聯網的公司在早期可能都打過擦邊球，誰敢保證說自己完全沒有打擦邊球呢？很可能更為嚴重。但問題是，如果大方向你抓得不錯，只是小細節犯了錯誤，那政府不會把你“打死”。如果企業在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府當成遇到麻煩時幫你解決問題的人，而不是遇到麻煩時把你折騰死的人。要想辦法維護政府關系，讓你接觸的領導、公務員們，能夠在你遇到麻煩的時候幫你解決問題。
我在過去創業過程中沒少遇到麻煩，我都讓同事厚著臉皮去找他們，其實我也挺不好意思的，但我后來發現主管部門的領導，聽了我們的事情后都非常著急，因為公司發展好壞與所在區域的稅收收入相關，與他一心想培養的明星創業者相關。如果你已經做得很成功，他們都把你當寶貝。
要找到一個好的機制，盡早溝通，可以避免很多問題發生。一旦遇到問題先與政府部門溝通，而不是自己關在屋里跟幾個合伙人商量怎么逃避，這一逃避問題就更嚴重了。
在中國做企業，千萬不要因為沒有處理好政府關系而死于非命，那真是悲劇，我不希望將來在互聯網領域還看到這樣的悲劇上演。
關系之七：與對外合作伙伴的關系
我做硬件時就發現，搞不定供應商怎么辦？他可以威脅你，給了錢他也可能勒索你，因為你沒這個東西就搞不定。創業者如果不在乎與對外合作伙伴的關系，將來會是一場災難。
在創業起步到發展過程當中，如何能真正尋求到合作伙伴的支持，是一件工程性的問題。合作伙伴的共贏關系是一種契約，甚至是未來長遠業務上的一種緊密關系，大家彼此互不可缺。
老一代的企業家有非常多深刻的教訓。對于當年PC行業的奠基者來講，喬布斯和比爾·蓋茨都是同樣優秀。但早期的蘋果沒有開放，完全憑自己，所有的核心技術，甚至連軟件也想自己做；而彼時的微軟將軟件裝到IBM機器上的同時，把自己的MS-DOS開放給了所有的PC廠商。蘋果和微軟曾經有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到喬布斯可憐巴巴地重新回到蘋果，痛苦萬分而又不得已跟比爾·蓋茨打電話說“咱們再合作吧”。微軟當時形成的霸業就是用合作換來的，所以說，與外界合作伙伴的關系很可能決定你的命運。
通常創業初期找到的合作方可能比自己更強大，所以要理順彼此的關系結構并不容易，需要自己對產業有洞察能力，而不僅僅是拉關系。我之前告訴我的同事，不要為了能夠在手游渠道里換流量，就讓我陪吃飯陪喝酒，其實這些都沒用，真正好的合作關系是你怎么幫對方賺錢。
英特爾總裁安迪·格魯夫面對公司業務轉型，面對日本企業的競爭壓力，選擇與PC廠商合作，彼此肝膽相照，堅持20年賺得盆滿缽滿，依靠的就是他與合作伙伴構建起來的聯盟。安迪·格魯夫的著作《只有偏執狂才能生存》(only the Paranoid Survive)，就非常值得一讀。
再回過頭來看蘋果公司的后期發展，當喬布斯返回蘋果時，他遠不是大家看到的那個偏激的文藝青年，他已經在對產業進行深層次的思考。他放下自尊，主動找到美國唱片業巨頭一起分錢。在iPhone熱賣后，蘋果公司率先考慮的是與開發者的關系，在其內容平臺與開發者保持收益的三七分成，一下子就把所有的開發者都吸引過去。
你有沒有辦法讓一群人給你賺錢，這群人就是所謂的合作伙伴。廣義來講，連你的員工拿你的股票期權，都叫做合伙賺錢。我覺得現在合作伙伴、商業伙伴太重要了，如果我們能在初期就建立這種合作模型，會有機會改變更大的事情。
世界的秩序，包括未來的工業被互聯網連接以后的各種利潤模型，未來都將重新分配。國人在這個問題的理解上，普遍有些急功近利，譬如國內的很多應用商店，與開發者的關系就很不好。
如果我們在發展初期能讓合作伙伴賺很多錢，自己賺較少的錢，而是堆積更多用戶在自己手里，這是完美的業務，合作伙伴才能實現共贏。淘寶網就是一個成功范例。
我認為，早期的合伙人是“A+B”的關系，現在的合伙人是“A+X”的關系，X 就代表大眾，或者代表某一個更大的鏈條上的一群人。
“生態體系”是今天特別流行的詞，從本質來講，其實是合作伙伴利益的重新演繹。我們日后做所有新業務，思考新創業的時候，都應該把合作伙伴的結構，放入公司整個戰略結構的生態中考慮。與合作伙伴的關系，可能會影響到整個企業戰略。
關系之八：與競爭對手的關系
完美地處理競爭對手的關系是創業時非常重要的狀態。我在創業之前做過應用軟件，應用軟件面臨的問題是，作為一個工具，具備一個單一的功能和一個明確的業務方向，一定會直面競爭對手，你做的一切事他都惦記。如果你遇到這樣的競爭對手，恭喜你，你的人生也上了一個很大的臺階，因為他時刻提醒你，不要出現紕漏。
有的時候，你做一個市場，沒有敵人是一種不幸。很多創業者沒有大成，是因為沒有找到強悍的敵人。沒有強悍敵人，可能是因為你這個市場太小了，別人懶得干。好市場永遠是強敵如林，當你進入這個市場，有一個非常明確的對手盯著你的時候，是個非常好的現象。
很早以前我讀過一本書《歡喜冤家：可口可樂與百事可樂的爭霸實錄》，正如書名所述，兩家可樂是歡喜冤家，在彼此打仗的這么多年里，其他的對手全死光了，而他們兩家吵吵打打，最后卻成了市場上的霸主。
今天一線的互聯網公司都是與敵人殺出來的，即使委屈做了老二，投資人也說你們得合并，然后實現財務自由，其實這是雙贏的。
當年我在做金山殺毒軟件的時候，與競爭對手打得鋪天蓋地。你更新一個版本，我更新一個版本，你罵我殺毒不管用，我罵你毒里帶毒……最后在軟件零售市場，甚至到了“約戰”的程度，這些經歷堪為我人生中的一段小說。
我們早期打了多年的競爭戰，后來做游戲再沒直面相爭了，因為你玩游戲，他拍電影，還不至于跑到院線火拼一把。我后來再沒出去打仗，很多大佬還挺替我惋惜的：不打仗，活得開心嗎？這也說明一個強敵給我們帶來的幫助太大了。
如何看待競爭對手？我的看法是，如果你能夠在一個領域里很快找到一個競爭對手，很重要，它能讓你整個公司的員工明確自己的方向。
如果一個公司老大明確指出競爭對手，還擅長上下動員，員工都具備強烈的對手意識，把某家公司作為競爭對手，你的公司上上下下一定都處在興奮的打仗狀態。
華為手機是華為進入電子銷售品的第一戰，也是任正非非常不想打的一個仗，但為什么打這一仗？為了死卡競爭對手。但不得不說，華為反擊移動市場的這場仗，打得真是漂亮。
華為早期學小米的所有東西：怎么辦發布會，怎么寫新聞稿，他們早期不懂消費市場，更不懂互聯網。我曾問劉江峰(時任華為榮耀總裁)，他對我講，“我們進來就是死盯，放下一切自尊。”后來我在小米早期創始人黎萬強那得到了印證，黎萬強說，“華為這幫人學習能力太強了。我們干什么，華為就干什么，壓著我們干，逐漸就到了第二的位置，后來甚至反超。”
所以，如果有一個強大的競爭對手，還處在一個早期市場，市場窗口有相應空間，你可以一搏，太值得干了。
競爭對手是創業者揮之不去的一個關鍵詞，但千萬不能找太low的競爭對手。既然決定以生死相搏，得盯個大的概念，盯一個值得你去打、去學習的競爭對手。
從競爭對手身上我們能學到些什么？我已經不再說競爭對手是“天地君親師”，其實我應該覺得叫“天地君親師敵”，敵，意為競爭對手。
我最后的結論是，一定要把對手當成老師。
